Las cuatro vidas de Steve Jobs (24 page)

En el anuncio desfilaban los retratos de Albert Einstein, Pablo Picasso, Bob Dylan, María Callas, Alfred Hitchcock y otros grandes personajes de la historia mientras un mensaje posicionaba claramente a Apple como una empresa diferente. «Éste es un tributo para los locos. Los marginales. Los rebeldes. Los problemáticos. Los que van a contracorriente. Los que ven las cosas de otra manera. Los que no acatan las reglas. Y no sienten ningún respeto por lo establecido. Puedes estar en desacuerdo, citarles, glorificarles o maldecirles. Pero lo que no puedes hacer es ignorarles. Porque ellos cambian las cosas. Inventan. Imaginan. Sueñan. Exploran. Crean. Inspiran. Impulsan a la humanidad hacia delante. Tal vez necesiten estar locos. ¿Cómo, si no, se puede visualizar una obra de arte en un lienzo en blanco? O sentarse en el silencio y escuchar una canción que no está escrita. O mirar un planeta rojo y ver un laboratorio ambulante. Donde otros ven locura, nosotros vemos genialidad. Porque sólo las personas que están tan locas como para creer que pueden cambiar el mundo son las que lo hacen. Piensa diferente».

En cuestión de doce meses se vendieron dos millones de unidades del iMac y el aparato se convirtió en el éxito del momento. Algunas webs como Macbidouille adelantaron que la segunda serie de iMacs saldría en colores afrutados. Jobs, molesto con la filtración, tuvo una idea brillante. Internamente comunicó el lanzamiento de seis nuevos colores a las distintas divisiones, con información diferente en cuanto al sexto color para cada una. La aparición de ese sexto color en la siguiente filtración en la Red permitió descubrir dónde estaba la fuga y despedir al empleado indiscreto.

Y si en Apple las cosas iban bien, Pixar no le iba a la zaga. El estudio seguía inmerso en un cuento de hadas.
Bichos,
su segundo largometraje, se estrenó en las pantallas de EE.UU. el 29 de noviembre de 1998 y confirmó que había que seguir contando con el equipo de John Lasseter. El primer fin de semana recaudó 33 millones de dólares. Un año después, durante el estreno en los principales países del mundo, superó a
Toy Story
y se convirtió en uno de los cinco metrajes animados con los mayores beneficios de toda la historia del género.

Pese a su dedicación a Apple, la productora no había pasado a un segundo plano para Jobs sino que lo consideraba el mejor vehículo para cambiar la historia a gran escala. En una entre-vista para
San Francisco Chronicle
confesó que frente a la efímera gloria que producía el éxito de un ordenador, en pocos años era probable que pocos se acordasen del iMac, acariciaba la idea de producir películas que gustaran al público durante décadas, como lo había hecho Disney con
Fantasía.

En noviembre de 1999,
Toy Story 2
volvió a batir récords y se situó en el segundo lugar de las películas de dibujos animados más vistas de la historia, únicamente superada por
El rey león.
A medida que iba acumulando éxitos, Jobs empezó a distanciarse de la prensa, irritado por algunos comentarios que juzgaba falaces y despreciables. En septiembre de 1999, un reportero de
Wired
acabó pagando el pato.

Wired:
A los 44 años, si pudieras dar marcha atrás y dar un consejo al hombre de 25 años que fuiste, ¿qué le dirías?

Steve Jobs: ¡Qué no pierda el tiempo con entrevistas estúpidas! Estoy muy ocupado para estupideces filosóficas. Tengo mucho trabajo.

Wired
prefirió no publicar la entrevista.

En el encuentro Macworld celebrado en Nueva York en otoño, Jobs, con una barba que le devolvía su antiguo aspecto
hippy,
desveló la anunciada serie de iMac en colores afrutados: naranja, azul, verde, rojo y lila. Con un dominio del escenario digno de una estrella del rock, adelantó el lanzamiento del nuevo portátil, el iBook, mientras el público aplaudía sin cesar, literalmente electrizado. «Hemos preguntado a nuestros clientes qué esperaban de un portátil. Les hemos escuchado con mucha atención. Hemos sintetizado sus deseos y hemos hecho un iMac que puedes utilizar mientras estás paseando, un iMac que dejará al mundo atónito. ¡Espero que lo hayamos conseguido!».

El iBook ofrecía una calidad visual inédita, una velocidad superior a todos los PC portátiles y una batería con seis horas de autonomía. Finalmente desveló la forma de aquel prodigio, un aparato de contornos anaranjados que llevó al público al delirio. ¿Por qué Dell, Compaq, Toshiba y demás fabricantes del universo Windows habían sido incapaces de imaginar un portátil tan elegante y seductor? Para responder a esa pregunta, Jobs se permitió una comparación pícara. «¡Hasta el trasero de nuestro ordenador es más bonito que la tapa del portátil más vendido!». Incluso, y para refutar el buen gusto de todo el conjunto, Jobs presentó el cargador, un elemento en el que primaba el gusto, con sugerentes formas redondeadas, y la practicidad, pues contaba con un sistema para enrollar el cable.

A finales de 1999, las acciones de Apple se vendían a 118 dólares frente a los trece del año anterior, batiendo un récord en la historia de la compañía. El iMac había vendido seis millones de unidades y ya era el ordenador personal más vendido de la historia. La capitalización bursátil de Apple se había multiplicado por diez y el valor de la compañía alcanzaba ya los 20.000 millones de dólares. La cuota de mercado se había duplicado. Nada más comenzar el año 2000, el consejo de administración logró convencer a Jobs de que eliminara el adjetivo «provisional» de su puesto y, como incentivo, le ofrecieron diez millones de acciones de Apple y un avión privado, el Gulfstream V.

En enero de 2000, antes de terminar un discurso memorable de dos horas y media en el Moscone Center de San Francisco, Jobs anunció que había dejado de ser el consejero delegado
provisional
de Apple. La sala se levantó en una ovación para saludar a quien ya era, oficialmente, el consejero delegado de la compañía.

La irrupción del MP3 y de los sistemas de intercambio de archivos había puesto contra las cuerdas a las discográficas, Las descargas ilegales amenazaban un modelo de negocio en el que las recopilaciones y reediciones en CD de discos clásicos a precio alto generaban cómodos ingresos para los que no existía un plan B. Salvar lo insalvable exigía soltar a los perros, ordenar incursiones sorpresa y acabar con los piratas de tres al cuarto.

En Cupertino, Steve Jobs observaba la situación desde la distancia del gurú pausado, como los que describían sus libros de juventud. Su problema era que no habían entendido nada. Atrincherados en sus libros de historia, los directivos de las discográficas combatían una nueva amenaza con armas obsoletas. sin darse cuenta de que Internet era un escenario muy diferente a lo que hasta ese momento habían conocido. Su enemigo estaba sobradamente preparado y presumía de títulos académicos, era invisible e inalcanzable, si le eliminaban en el norte, reaparecía al sur; y, además, su número no dejaba de crecer.

Melómano convencido, Jobs lo veía todo de otra manera. Las querellas entre la industria discográfica y los piratas ocultaban un dato importante: la formidable voluntad de escuchar música. El público pedía a gritos que le dieran canciones en abundancia; querían disfrutar con los viejos Stones, un Daft Punk de última cosecha, una fuga de Mozart… El iPod, tan esbelto y elegante, se convertiría en el caballo de Troya de una invasión tranquila. Hasta entonces, los lectores de MP3 se parecían a los PC: aparatos pesados, poco manejables y tan estilosos como un tanque de combate. El iPod, a su lado, sería una obra de arte.

En cuanto la joya musical entrase en los hogares, sería cuestión de tiempo que desbancase al CD gracias a su versatilidad para generar listas de canciones que mezclasen tecno de Detroit con los suspiros de Norah Jones o ecos de la guitarra de Paco de Lucía. Si el CD había enterrado al disco de vinilo, la pareja iPod/iTunes se convertiría en el estándar habitual.

La fuerza de persuasión de Jobs es un factor clave de su personalidad. Para transmitir su mensaje es capaz de recurrir a la poesía, la sátira, el énfasis o, simplemente, a las palabras más sencillas del mundo. Sólo necesita la tribuna adecuada para que se exprese con tal intensidad que es capaz de hacer recordar al carisma de su bardo favorito, el señor Bob Dylan. En octubre de 1999, Steve Jobs explicó que uno de los factores que habían permitido la emergencia de un ordenador como el primer Macintosh o el último iMac era, ni más ni menos, que el sentido de la belleza, un impulso elemental a navegar dejándose guiar por las vibraciones de la estética. «Nunca he pensado que el arte y la tecnología fueran cosas distintas. Leonardo da Vinci fue un gran artista y científico. Miguel Ángel era experto en mármol. Los ingenieros informáticos más sobresalientes que conozco son todos músicos. Algunos son mejores que otros pero todos piensan que es una parte importante de su vida. […] E. H. Land, el inventor de la cámara Polaroid, dijo una vez que quería que su invento fuese la intersección entre el arte y la ciencia. Siempre lo he tenido en cuenta».

Poco después, para recalcar más todavía cuál era la diferencia de Apple, Jobs trazó una analogía entre sus equipos y los prototipos de los automóviles. «En muchas empresas pasa esto: un día veis un súper coche que es lo más. Sin embargo, cuatro años más tarde, cuando el modelo se empieza a comercializar, tiene poco que ver con aquel prototipo. Os preguntaréis qué ha pasado, cómo han podido fracasar si tenían el éxito en la palma de la mano. Lo que ha ocurrido es que los diseñadores tenían una súper idea entre manos y se la entregaron a los ingenieros y éstos les dijeron: “No podemos hacer eso. Es imposible”. Y el producto empeoró. Después los ingenieros les enseñaron el modelo al departamento de producción, y les dijeron: “Así no lo podemos construir”. Y siguió empeorando».

En su opinión, se trata de fomentar el proceso de la polinización cruzada o colaboración intensa. En Apple, las reuniones son muy frecuentes y suelen convocar a todos los implicados en un proyecto alrededor de una misma visión ineludible: alcanzar el éxito. El diseñador Jonathan Ive lo explica con sus propias palabras: «la manera clásica de desarrollar productos no funciona cuando se tienen ambiciones como las nuestras. Cuando el desafío es tan complejo, hace falta desarrollar un producto en colaboración, de manera global».

Ive reconoció en el famoso blog de diseño de Marcus Fair que «el número de modelos que realizamos es impresionante. Elaboramos montones y montones de prototipos. La cantidad de soluciones que abordamos hasta obtener la definitiva es vergonzosa. Pero ésa es nuestra forma de trabajar y es sano». Mediante ese proceso, que para muchos podría considerarse agotador, nacería un objeto destinado a convertirse en mítico: el iPod.

El milenio había comenzado con una revolución tecnológica vinculada a la música en línea y, más en concreto, a un programa que haría correr ríos de tinta: Napster. En 1998, Shawn Fanning, un joven de 18 años, ingresó en la Universidad de Northeastern de Boston para estudiar la carrera de informática. Sus compañeros de habitación consumían mucha música MP3 pero se quejaban de la dificultad para encontrar canciones ya que, por lo general, las páginas de MP3 se cerraban tras varias semanas de existencia.

A Fanning se le ocurrió una aplicación comunitaria, Napster, que favoreciese la relación entre varios internautas y que se basase en que los usuarios conectados en cada momento pudieran compartir los archivos musicales de sus discos duros. Al poco tiempo de su lanzamiento, en enero de 1999, Napster atrajo a miles de navegantes y, cuando en Download.com ya acumulaban más de 300.000 descargas del programa, el estudiante de primero de carrera se dio cuenta de que había dado con un filón. Con la ayuda de una inversora de Boston llamada Eileen Richardson montó una pequeña empresa para explotar los beneficios.

Sin comprender muy bien lo que estaba pasando, los responsables informáticos de las universidades americanas tenían que hacer frente a una situación inédita: de pronto la mayoría de sus conexiones de alta velocidad estaban bloqueadas por el intercambio de ficheros musicales. La RIAA (Recording Industry Association of America), la organización encargada de defender los derechos de autores y editores musicales en EE.UU., tomó cartas en el asunto y aprobó varias medidas para acabar con el fenómeno. El 7 de diciembre de 1999 demandaron a Napster, acusándola de provocar un mercado negro musical y exigieron 100.000 dólares de daños y perjuicios por cada canción descargada que infringiera los derechos de autor. Para apoyar a su causa recurrieron al testimonio de los artistas más emblemáticos y populares que mostraban su oposición a Napster.

Elton John decía que «las oportunidades que abre Internet son apasionantes porque los artistas ya pueden comunicarse directamente con sus fans pero no hay que olvidar el respeto al trabajo y la remuneración. Estoy en contra de la piratería en internet y no me parece correcto que Napster y otros fomenten el robo de obras en línea». Lou Reed le siguió los pasos. «Los artistas, como cualquier otra persona, tienen todo el derecho a cobrar por su trabajo», decía.

A mediados de abril de 2000, el grupo Metallica saltó a la palestra. La gota que había colmado el vaso era la difusión vía Napster de una de las canciones que iban a ser editadas en su siguiente disco que aún no estaba a la venta. Los integrantes del grupo demandaron a Napster y a tres universidades americanas: la Universidad del Sur de California, la de Indiana y Yale. «Queremos dejar clara una cosa», explicó Lars Ulrich, el batería. «Llevamos mucho tiempo tolerando que los fans graben nuestros conciertos y ofrecemos nuestra música en la web de Metallica pero cuando se intercambian libremente obras protegidas por derechos de autor, eso se convierte en un saqueo de nuestro arte. Ningún artista lo va a tolerar». Lars Ulrich se presentó en el juzgado con una lista de 317.000 usuarios de Napster que habían intercambiado fragmentos de Metallica y recalcó que los dólares facturados por Napster eran «dinero sucio».

Ése era el estado de las cosas a principios del año 2000. La locura de la música en línea era innegable y Jobs llegó a dos conclusiones: a los usuarios de la red les seducía la facilidad con la que podían escuchar su música favorita pero estaba convencido de que la inmensa mayoría de esos internautas estarían dispuestos a pagar a cambio de un servicio adecuado. Jobs resumió la reacción de Apple explicando que «creemos que el 80% de la gente que está utilizando la Red para conseguir música realmente no quiere robarla pero tiene a su disposición una forma casi irresistible de obtenerla. La gratificación es instantánea. Ya no hay que desplazarse a la tienda de discos porque la música está digitalizada, por lo que tampoco es necesario convertir el CD. El sistema es tan práctico que incluso se han expuesto a que les tachasen de ladrones para aprovecharlo. Pedirles que dejen de hacerlo sin ofrecerles una solución legal con las mismas ventajas es ridículo. La única manera de convencerles es ofreciéndoles una zanahoria en lugar de un látigo. Y la zanahoria es una experiencia mejor».