Las cuatro vidas de Steve Jobs (19 page)

Mantenía su confianza en un ordenador del que pensaba era técnicamente perfecto y cuya capacidad podría obrar el milagro. Su seducción a gran escala era únicamente una cuestión de tiempo. Para garantizar la supervivencia de NeXT, Jobs atrajo a otro inversor de capital, la japonesa Canon, que invirtió cien millones de dólares en 1989 y añadiría diez millones más el año siguiente y otros veinte en 1991.

El NeXT anticipaba el futuro multimedia y de la comunicación y Jobs estaba orgulloso de su capacidad de visionario al anticipar con casi diez años de adelanto para su época el ordenador del futuro, el equipo que parecía estar naturalmente abocado a convertirse en hacer honor a su nombre y ser la siguiente piedra angular en la evolución de la informática.

Pero la realidad es que había llegado demasiado tarde. A esas alturas tanto el PC de IBM como el Macintosh de Apple ya eran dos competidores inalcanzables. Las empresas se habían equipado de forma masiva de ordenadores personales de uno u otro estándar y ya no quedaba sitio para un tercero. Los meses siguientes serían nefastos.

«La primera impresión es la de un adolescente. Viste vaqueros y jersey de cuello vuelto. Es amable y cordial pero a medida que avanza el día manifiesta una inseguridad cada vez más acusada. Es tremendamente tímido y hace gala de una aversión casi física hacia cualquier pregunta que pueda considerarse personal». Así describió a Steve Jobs el periodista de la revista
Inc
que se había desplazado hasta el cuartel general de NeXT. Para su primer número, que salía a los kioscos el 1 de abril de 1989, la publicación decidió concederle el título de empresario de la década aunque, paradójicamente, las razones del jurado aludían a un único logro de los años 70, sin ninguna mención del Macintosh ni de NeXT. «Sin Jobs, el Apple II no habría existido. Su mérito es el haber creado y dado forma a la revolución informática». La distinción otorgada por
Inc
ilustraba perfectamente la fascinación que Jobs seguía ejerciendo en los medios incluso aunque su trayectoria tuviese alguna sombra y ya no tuviese ningún vínculo con Apple. A pesar de todo, seguía haciendo soñar y recibiendo un apoyo implícito que era la envidia de más de un directivo.

Pese a la imponente imagen de Jobs en la portada de
Inc,
1989 no parecía que fuese a ser un gran año, tal vez ni siquiera regular, y no faltaban los motivos de inquietud. Varios ingenieros y directivos de NeXT habían empezado a cansarse de los excesos de su jefe y las deserciones se multiplicaban a cada trimestre. La fabulosa fábrica automatizada de ordenadores distaba mucho de cumplir con su cometido y a finales de 1988 sólo era capaz de producir 400 estaciones NeXT al mes, frente a las 10.000 que había previsto Jobs.

En cualquier caso, la demanda de estaciones NeXT era anémica. Desde su lanzamiento, quedó claro que el precio marcado (10.000 dólares incluyendo la imprescindible impresora láser) superaba con mucho la capacidad adquisitiva del universitario medio. Para intentar favorecer su venta Jobs decidió un cambio de estrategia (inicialmente sólo se iba a vender de forma directa a estudiantes y universidades) y, en marzo de 1989, llegó a un acuerdo con la cadena Businessland para la distribución al gran público. Aun así, los cubos NeXT seguían vendiéndose a cuentagotas. A final de año, Businessland presentó el triste balance de 460 NeXT vendidos en total.

Vista la situación, Jobs convino dotar de mayor atractivo a la estación NeXT, destronando el cubo negro a favor de un modelo más elegante y compacto. La perspectiva de un período de vacas flacas no había conseguido desanimarle sino que, más que nunca, estaba decidido a deslumbrar a cualquiera que atravesase la puerta de NeXT. La empresa se había trasladado a unos locales relucientes, situados frente al puerto deportivo de Redwood City, que se harían famosos por la opulencia de su decoración, con sofás y teléfonos de lujo pero, sobre todo, una escalera de madera y metal concebida por la agencia del arquitecto I.M. Pei.

Un único motivo para la esperanza era el sistema operativo NeXTSTEP, cuya principal ventaja era la rapidez para ejecutar las aplicaciones. «NeXTSTEP es capaz de ejecutar las tareas entre cinco y diez veces más deprisa, con un programa fiable, fácil de ampliar y más potente», afirmaba Jobs. Un estudio independiente desarrollado por la consultora Booz Allen Hamilton confirmó que los programadores podían trabajar entre dos y tres veces más deprisa con NeXTSTEP que con las estaciones de Sun y de otros fabricantes, algo que admitió incluso la revista
Sun World,
especializada en los equipos de Sun Microsystems.

El poder de atracción de NeXTSTEP era tal que IBM estaba valorando la posibilidad de incorporarlo en sus máquinas. Su alianza con Microsoft se tambaleaba por la insistencia de Bill Gates en permitir que los clónicos del PC también pudiesen instalar el sistema operativo Windows. IBM no quería que un sistema que en principio entendía se había desarrollado para sus ordenadores estuviese en equipos de la competencia y presionaba para intentar romper su vínculo con Microsoft.

Bill Lowe, el hombre que había llevado a buen puerto el proyecto del PC en IBM, convenció a la dirección de que adquiriesen una licencia de NeXTSTEP para poder utilizarlo como caballo de Troya frente a la apisonadora Microsoft. La suma que IBM aceptó desembolsar (sesenta millones de dólares) daba idea de su nivel de desesperación en la búsqueda de alternativas.

Por las mismas fechas, otro rayo de sol iluminó el jardín de Jobs cuando, en una de sus muchas conferencias sobre informática, conoció a su alma gemela. En otoño de 1989 acudió a la Universidad de Stanford para dar una conferencia a los alumnos cuando se fijó en una rubia esbelta muy atractiva que se había sentado justo enfrente de él. No fue capaz de dejar de mirarla y, al terminar su intervención, canceló la cena de negocios que tenía prevista aquella noche para irse con ella. «Estaba en el aparcamiento, con la llave en el contacto del coche, y pensé: “si fuera mi última noche sobre la Tierra, ¿querría pasarla en una reunión de negocios o con aquella mujer?”. Volví corriendo y la pedí que cenara conmigo. Me contestó que sí y nos fuimos caminando a la ciudad». Entre Steve Jobs y Laurene Powell se produjo un flechazo. Ella tenía todo lo necesario para atraerle: belleza, un espíritu vivo y además era vegetariana militante. No volverían a separarse.

A nivel empresarial, NeXT no era el único quebradero de cabeza para Jobs. Pixar se había convertido en un pozo sin fondo que no podía mantenerse mucho más tiempo. El 30 de abril de 1990, el estudio se desmembró. La división material, que trabajaba en el desarrollo de ordenadores dedicados para el tratamiento gráfico, cerró y el estudio se dedicó en exclusiva a crear películas de animación.

Pero aquél no fue el único cambio. Jobs deseaba controlar la productividad de sus artistas y para ello trasladó el estudio a unos locales nuevos en Point Richmond, junto a la bahía de San Francisco, acabando con la etapa de independencia absoluta que los creativos de Pixar habían disfrutado hasta aquel momento. En su nueva ubicación, las visitas y las intervenciones en la hasta ahora apacible vida de John Lasseter y sus acólitos se multiplicaron.

La segunda generación del NeXT estaba anunciada para septiembre de 1990 y los desarrolladores de software estaban empezando a acercarse a la plataforma con apuestas serias. Lotus había presentado una innovadora hoja de cálculo especialmente adaptada al NeXTSTEP mientras que WordPerfect lanzaba una versión de su procesador de textos estrella para NeXT. El nuevo ordenador tenía un monitor de tubo con pantalla plana que se colocaba sobre una pequeña plataforma y permitía la visualización en colores. También incorporaba un lector de disquetes, a lo que Jobs se había negado hasta entonces por considerarlo un accesorio super-fluo y poco agraciado. El precio era ligeramente inferior (5000 dólares) pero seguía siendo un producto caro.

Pese a los avances parecía que una tormenta se cernía sobre NeXT. La demanda del ordenador de concepción vanguardista era dolorosamente minúscula y los rayos de esperanza se disipaban incluso entre quienes habían sido sus más fervientes defensores. Dan'l Lewyn fue el primer cofundador que abandonó la empresa y no sería el último. En el artículo de
Inc,
Jobs explicaba que «estamos en la obligación de triunfar a gran escala. Nuestro competidor más pequeño está valorado en 1,75 billones de dólares. El mundo no necesita otra empresa informática de 100 millones de dólares. Debemos alcanzar cierta envergadura si queremos jugar en igualdad de condiciones. Estamos construyendo la próxima empresa informática multimillonaria».

Dieciocho meses después, el objetivo parecía desmesurado ya que, a finales de 1990, incluso un volumen de negocio de 100 millones de dólares habría sido más que satisfactorio. NeXT cerró el año con unos ingresos de 28 millones de dólares, inca-paces de sostener una estructura con 570 empleados.

Poco a poco, la empresa se hundía en las profundidades pero Steve Jobs no perdía la esperanza y, para reavivar la moral de las tropas, grababa vídeos de bajo presupuesto para transmitir mensajes importantes. En uno de ellos, de principios de 1991, aparecía delante de una pizarra blanca con un rotulador en la mano. Como si fuera un profesor, explicaba que después de haber reflexionado sobre el potencial de NeXT había llegado a la conclusión de que hasta la irrupción de su ordenador, el mercado se dividía en dos grandes segmentos: por un lado, estaban los fabricantes de estaciones de trabajo como Sun, Apollo o IBM y, por otro, los ordenadores domésticos como el PC y Mac. NeXT constituía un segmento en sí mismo capaz de atraer a los profesionales que necesitaban ordenadores tan potentes como las estaciones de trabajo pero fáciles de utilizar. En su propia estimación y teniendo en cuenta que Sun había conseguido vender 40.000 ordenadores a ese mercado en 1990, valoraba que tenían margen para vender 50.000 unidades. Además varios estudios proyectaban un crecimiento en ese nicho hasta alcanzar los 100.000 ordenadores en 1992 y los 300.000 en 1993. NeXT saldría adelante. «Hemos competido quince veces por contratos con los equipos de Sun en los últimos noventa días. Y NeXT ha ganado en todas las ocasiones, quince de quince». Oyéndole hablar, parecía capaz de mover montañas. La victoria estaba detrás del siguiente recodo en el camino. Su poder de convicción seguía intacto pese a que su barco estaba a punto de naufragar.

Por su parte, Pixar continuaba siendo deficitaria y los ocho millones de dólares en pérdidas en 1990 fueron la gota que colmó el vaso. En 1991, Steve Jobs volvió a cortar por lo sano y redujo por la mitad a la plantilla, despidiendo a la mayoría del personal de ventas para quedarse únicamente con los ingenieros clave de la división de programas.

En el ámbito personal, una alegría inesperada puso color a su existencia: su novia estaba embarazada. Por desgracia, la buena nueva se tiñó enseguida de matices menos agradables para Jobs porque Laurene le pidió que se casasen. Steve, alérgico a los ultimátums, se negó en rotundo a dejarse llevar hasta el altar. Indignada, Laurene abandonó el domicilio común y, al día siguiente, Jobs se presentó en la oficina extenuado y fuera de sí. Al final, dio marcha atrás en su postura y aceptó la proposición. La boda se celebró el 18 de marzo de 1991 según el rito budista zen en el hotel Awhahnee del parque nacional de Yosemite. La pareja tendría tres hijos; su primogénito, Reed Paul Jobs, nació en septiembre.

NeXT parecía tener un gran aliado en IBM pero la relación se estropeó cuando James Cannavino tomó las riendas de la división de programas del fabricante. Pidió una entrevista en privado con Jobs sin la presencia de ningún asesor para evitar que se dejasen engatusar por el legendario carisma del presidente de NeXT. Cannavino quería renegociar el acuerdo entre ambas compañías y condicionaba el apoyo de IBM a NeXTSTEP a gran escala a cambio de que Jobs abandonase la producción del ordenador NeXT. IBM se encargaría de aprovechar sus recursos para la promoción, mientras que el equipo de Jobs se concentraba en NeXTSTEP para convertirlo en un sistema operativo sin igual. Jobs se opuso en redondo. «No soy lo bastante estúpido como para darte todo lo que tengo, cuando tú tienes 27.000 vendedores en IBM» y, seguro de su audacia, se marchó con la sensación de haber ganado la partida. La realidad, sin embargo, era bien distinta porque NeXT acababa de perder a un aliado de altura. Cannavino era un negociador intransigente y se ocupó de que IBM abandonase a NeXTSTEP aunque aquello supusiese dejar en vía muerta la inversión de sesenta millones de dólares que había hecho su predecesor. Cannavino no volvió a contestar las llamadas de Jobs.

Para empeorar las cosas, el 29 de abril de 1991
Forbes
publicó un artículo muy crítico sobre Jobs en el que se aludía a los «resultados desalentadores de NeXT». La autora del texto, la periodista Julie Pitta, llamaba la atención sobre la actitud positiva de los medios ante la labor de Jobs incluso a pesar de los malos resultados de NeXT (15.000 máquinas desde su lanzamiento o, lo que es lo mismo, diez veces menos de lo que Sun vendía en un año) y se distanciaba de sus compañeros. «He aquí una manera distinta de ver las cosas. Considerándolo todo bien, Sculley tenía razón. Jobs es un gestor mediocre. En NeXT se beneficia de un poder absoluto y ha tomado decisiones erróneas que han acabado condenando la aventura. […] Ahora pretende que creamos que su máquina gana terreno. “Hemos competido con Sun unas quince veces en los últimos noventa días y hemos ganado en todas las ocasiones”, dice, sin nombrar a sus clientes. Asegura haber entregado 8000 estaciones durante el trimestre pero el instituto International Data sólo habla de 4.000. En Apple, la capacidad de Jobs se compensaba con la de Steve Wozniak pero, dejado a su albedrío, tiene la tendencia de rodearse de personas que, aunque de gran talento, no se atreven a cuestionar su opinión».

En efecto, Steve Jobs parecía no entender que la situación de NeXT era cada vez más alarmante y, uno a uno, los cofundadores del navío fueron abandonándole. En la primavera de 1991, la responsable financiera, Susan Barnes, fue la segunda integrante del equipo original que presentó su dimisión. Bud Tribble, uno de sus compañeros más fieles (había participado en la creación del Mac) también tiró la toalla. El responsable de programación lamentaba que Jobs hubiera dejado que IBM abandonara NeXTSTEP y bastó un telefonazo a Scott McNealy, el consejero delegado de Sun, para que el ejecutivo de la competencia le devolviera inmediatamente la llamada desde el coche con una oferta de trabajo. Peor aún, Ross Perot se retiró del consejo de administración de NeXT con la intención de limitar las pérdidas antes de la debacle final.