Las cuatro vidas de Steve Jobs (21 page)

Al mismo tiempo, el equipo de NeXTSTEP de desvivía para mejorar su sistema operativo y Jobs no dejaba de predicar la buena nueva y de alabar los méritos del programa. Aunque algunas empresas se dejaron tentar por su discurso, la situación global era bien distinta. Microsoft triunfaba con su tambaleante Windows y su dominio parecía casi irreversible.

A la larga, Steve pareció aceptar la derrota y poco a poco fue dejando de presentarse en NeXT. En 1994 decidió concentrar sus esfuerzos en la otra empresa cuyo destino estaba en sus manos: Pixar. Con el transcurso de los años, había inyectado millones de dólares en Pixar y aunque más de una vez se había sentido tentado de vender el estudio de animación, seguía siendo el propietario. «Si en 1986 hubiera sabido cuánto iba a costarme mantener Pixar activo, no creo que la hubiera com-prado», admitió. «Durante varios años, el coste de los ordenadores necesarios para producir una animación comercializable era altísimo y no bajó lo suficiente como para poder justificar un negocio así hasta los últimos años».

Antes de iniciar el proyecto
Toy Story
en 1991, Pixar únicamente contaba con doce empleados, de los que John Lasseter era el único animador digno de ese nombre. Para realizar la película, el personal ascendió a 110 personas, una sexta parte del personal que Disney destinaba a cada película de animación.

Según Jobs, la relación con Disney marchaba muy bien o, por lo menos, así lo dejaba entender en público. «Es lógico pensar que hay algo de cierto en la reputación de Disney de ser una empresa dura en los negocios pero nosotros no lo hemos vivido así. Hemos descubierto que compartimos los mismos valores. También creemos que cuando uno produce una historia o una película de la mejor calidad posible, lo demás viene por sí solo y eso es precisamente lo que ha ocurrido».

Aun así, en agosto de 1995 quienes vieron a Steve Jobs en la feria Sigraph debieron de pensar que el fundador de Apple era un héroe cuyo mejor momento claramente era cosa del pasado por su aspecto deslucido. Un artículo de
C|Net
resumía el sentimiento hacia Jobs. «Se ha sumido en la oscuridad. Cada vez le llaman más para hablar de los viejos tiempos en Apple y por eso concede menos entrevistas. Incluso se ha negado a hablar de Apple».

Varios meses después, contra todo pronóstico, Jobs renacería de la manera más inesperada posible. El estreno de
Toy Story,
el 19 de noviembre de 1995, fue todo un éxito de taquilla, con 39 millones de dólares recaudados el primer fin de semana. Diez días después, siguiendo un guión hábilmente calculado, Steve Jobs lanzó Pixar a Bolsa situando el precio por acción en un rango muy elevado, en contra de la opinión de los especialistas financieros que supervisaban la operación. La jugada le salió bien y las acciones pasaron de 22 a 49 dólares. Durante la jornada de apertura, el volumen de compra alcanzó los 152 millones de dólares. El 70% de las acciones que aún conservaba Jobs se transformaron en oro y, de la noche a la mañana, volvió a ser multimillonario. Abandonado durante mucho tiempo por los medios de comunicación, Jobs volvió a ocupar las portadas de las revistas. El 19 de diciembre de 1995,
Toy Story
rompía el techo de recaudación en taquilla de los cien millones de dólares.

El viento empezaba a soplar a su favor y, sin hacerse esperar, Jobs descolgó el teléfono para pedir una reunión con Disney y renegociar el contrato de Pixar. Desde aquel momento, Pixar y Disney compartirían los beneficios al 50% o, de lo contrario, vendería los servicios de Lasseter y los suyos a la competencia de Disney tan pronto como Pixar hubiese cumplido con las tres películas a las que estaba obligada según el contrato. Michael Eisner, presidente de Disney, no tuvo más remedio que claudicar.

Mientras tanto, a Apple le iba peor que nunca. El fabricante había visto su cuota de mercado fundirse como la nieve, pasando del 12% a principios de los 80 a poco más del 4%. La tendencia se había llevado por delante a Sculley en 1993 cuando el consejo de administración le había despedido por falta de resultados convincentes. Muchos analistas económicos predecían el inminente final de la sociedad.

En abril de 1995, Jobs acudió como invitado al Instituto Smithsonian y tuvo unas palabras duras para Sculley, dejando ver que el rencor no se había desvanecido con el paso de los años. «Lo que ha arruinado a Apple son los valores. John Sculley ha arruinado Apple privilegiándose de unos valores corruptos. Corrompió a varios directivos de la casa, trajo a personas más corruptas todavía y les pagó decenas de millones de dólares. Se ha preocupado más por su gloria y su riqueza que por lo que había levantado a Apple en primer lugar, la fabricación de ordenadores estupendos para la gente».

En diciembre de 1995, Jobs llegó a plantearse volver a dirigir Apple y, durante unas vacaciones en Hawai con su amigo Larry Ellison (propietario de Oracle), maquinó la posibilidad de hacerse con el control de la compañía de la manzana. Juntos convencieron a varios inversores y recaudaron la suma potencial de 3000 millones de dólares para lanzar un ataque en toda regla pero Jobs se echó atrás en el último momento, como contaría más adelante Ellison en el
New York Times.
«No me iban las tomas hostiles del poder», le confesó Jobs a Larry Ellison. «Si me hubieran pedido volver, la cosa habría sido diferente». Ellison añadió que «Steve es el único que puede salvar Apple. Lo hemos hablado muy en serio muchas veces y en cuanto esté dispuesto a hacerlo, yo le ayudaré. Puedo recaudar el dinero necesario en cuestión de una semana».

Había que dar tiempo al tiempo. En febrero de 1996, Steve Jobs concedió una entrevista a la revista
Wired
en la que parecía haber perdido parte de la esperanza de antaño sobre la capacidad de la informática para cambiar el mundo.

Wired:
El Macintosh marcó tendencias durante diez años. ¿Ha tomado el relevo Internet?

Steve Jobs: La industria informática está muerta. La innovación se ha paralizado prácticamente. Microsoft domina y no innova casi nada. Es el fin. Apple ha perdido. El mercado informático de las oficinas ha entrado en una era sombría que puede durar diez años o, por lo menos, hasta el final de la década. Tarde o temprano, Microsoft se desvinculará de su suficiencia y tal vez aparezca algo nuevo. Pero hasta ese momento, salvo que se produzca una ruptura tecnológica, el juego está acabado.

Wired:
¿Cuál es el cambio más sorprendente que ha traído Internet?

Steve Jobs: Me he hecho viejo, ya tengo cuarenta años. No creo que vaya a cambiar el mundo en absoluto.

Varios meses después, Jobs aparecía en un documental televisado que repasaba la historia de la informática y se ensañaba con Bill Gates. «El problema de Microsoft es que no tienen gusto. Y estoy midiendo mis palabras. Lo digo alto y claro. No tienen ideas originales, simplemente aportan un poco de su cultura a los productos. Su éxito no me molesta. En lo fundamental, se lo merecen. Lo que me apena es que hagan productos de mala calidad». En el momento de la emisión del documental, Jobs se avergonzó de sus palabras y descolgó el teléfono para llamar a Bill Gates y pedirle excusas. «Bill, pienso cada palabra pero no debería haberlas dicho en público».

Si hacía falta una señal de la importancia de Jobs desde
Toy Story
, ésta llegó en agosto de 1996, cuando la casita de ladrillo rojo donde vivían Steve y Laurene Jobs con mobiliario mini-malista de madera recibió a dos invitados de alto nivel: el presidente Bill Clinton y su esposa, Hillary. Una docena de directivos de Silicon Valley, incluido John Lasseter, asistieron a la cena en compañía de la pareja presidencial.

Jobs estaba considerando la posibilidad de sacar NeXT a Bolsa y, para eso, contrató a los expertos de Goldman Sachs, que le llamaron la atención sobre el hecho de que en los documentos financieros quedaría claro que Jobs pasaba mucho más tiempo en Pixar que en NeXT y que tenía pensado seguir haciéndolo. A falta de ese paso, se le ocurrió una alternativa. ¿Y si vendía NeXT?

A mediados de los 90 Apple perdía millones de dólares. La imagen hasta entonces cristalina de la marca se había visto empañada con la salida de una gama de ordenadores económicos, los Performa, cuya calidad dejaba mucho que desear, más en una marca que se preciaba de vender únicamente lo mejor. Además, la sociedad de Cupertino tenía problemas con la gestión de existencias y era incapaz de responder con la celeridad necesaria a los pedidos. Finalmente el sistema operativo de la casa, el Mac OS, parecía haber alcanzado el límite de sus capacidades. Michael Spindler, que dirigía Apple desde la salida de John Sculley, había intentado buscar una salida para la compañía acercándose a IBM para alcanzar un acuerdo de colaboración pero, ante el fracaso de su estrategia, luchó por vender Apple a Sun y Philips, que en aquel momento estaban negociando para fusionarse. La negativa de la primera motivó el despido de Spindler.

Preguntado por los sinsabores de Apple en una entrevista en
Fortune
, Steve Jobs confesó que tenía un plan para salvar Apple. «No puedo decirle más pero se trata del producto perfecto y la estrategia perfecta. En Apple no me quieren escuchar».

Gilbert Amelio, un reputado investigador que había sido director general del fabricante de chips National Semiconductor, fue nombrado máximo responsable de Apple el 31 de enero de 1996. Amelio se había ganado su reputación gracias a su gestión de National Semiconductor a la que gracias a un plan de recorte de gastos había transformado de una empresa en pérdidas en uno de los líderes del mercado. Su libro,
Profit from experience,
en el que relataba cómo había logrado en tres años la espectacular recuperación le había otorgado cierta notoriedad.

Intentando replicar el éxito anterior y con el fin de recortar gastos en Apple, Amelio despidió a 2800 empleados pero la reestructuración únicamente contribuyó a hundir más todavía las cuentas de Apple. En un encuentro con otros empresarios, el nuevo consejero delegado explicaba su tarea al frente de Apple. «Nuestra empresa es un barco con una vía de agua en el que cada uno rema en direcciones diferentes y eso hace que el barco se estanque. Afortunadamente, dentro tenemos un tesoro y mi trabajo es conseguir que todos remen en la misma dirección para salvarlo». «¿Y qué harás con el agujero?», quiso saber uno de sus interlocutores.

Para contener la vía, Amelio contrató a varios directivos procedentes de National Semiconductor. Una de ellas era Ellen Hancock, que había trabajado anteriormente en IBM, quien se responsabilizó de la tecnología. Sin embargo, su experiencia en el mercado de los ordenadores personales era muy limitada y se mostraba incapaz de evitar que las ventas siguiesen cayendo.

A nivel interno, los desarrolladores de Apple estaban probando el nuevo sistema operativo para el Macintosh cuyo nombre de proyecto era Copland aunque los primeros tests dejaban claro que no estaba a la altura. Más adelante, Amelio lo describiría en términos poco elogiosos. «Copland no era más que una colección de trozos distintos, cada uno desarrollado por un equipo diferente. Parecía cómo si todos esperasen que el conjunto fuese a funcionar como por arte de magia».

En julio de 1996, Gilbert Amelio y Ellen Hancock anularon el proyecto y su primera intención fue buscar fuera un nuevo sistema operativo para sus ordenadores. Barajaron comprárselo a Sun, Microsoft o Be, la empresa que dirigía Jean-Louis Gassée, ex director de Apple Francia y antiguo lugarteniente de John Sculley. Necesitaban tomar una decisión con rapidez pues los planes de Amelio pasaban por un anuncio de la nueva estrategia de Apple en el Macworld de enero de 1997.

Cuando Jobs se enteró de que Apple estaba buscando un sistema nuevo, decidió atrapar la oportunidad al vuelo y llamó a Gilbert Amelio pero, como estaba de viaje, dejó un mensaje a Ellen Hancock. Para su gran asombro, Hancock le devolvió la llamada en el acto y durante la conversación intercambiaron puntos de vista sobre la situación de Apple. Jobs insinuó que no le entusiasmaba Be y que su sistema operativo era inadecuado para Apple e insistió en ver a Amelio en cuanto regresara.

El 2 de diciembre de 1996, Steve Jobs se dirigió a Cupertino, donde fue recibido por Gilbert Amelio y dos asesores en medio de cierta conmoción. Era la primera vez que volvía a poner los pies en la empresa desde su salida en 1985 y se emocionó al descubrir cuánto habían cambiado los edificios. En la sala de conferencias puso a NeXTSTEP por las nubes. Sin duda, era la elección obligada para Apple porque, aparte de su fantástica interfaz, disponía de unas herramientas de desarrollo sin igual. De paso, expuso la estrategia de futuro en la que llevaba tiempo reflexionando. Parecía como si de pronto hubiese recuperado su elocuencia, su poder de persuasión, su capacidad para entusiasmar a un auditorio.

El 9 y 10 de diciembre, cuatro empresas (Be OS, OS2 de IBM, Solaris de Sun y NeXTSTEP) se reunieron en el hotel Garden Court de Palo Alto para realizar una demostración de sus sistemas operativos en presencia de Amelio y siete altos directivos de Apple. El representante de NeXTSTEP era el propio Steve Jobs. En su presentación explicó que el sistema de NeXT llevaba varios años de adelanto a la competencia y que su consejo a Apple no era que comprara la licencia del sistema sino que adquiriese la empresa en su conjunto, incluidos sus ingenieros especializados. Los directivos pensaron que, si adquirían NeXTSTEP, podrían contar con el asesoramiento visionario de Jobs.

Los acontecimientos se precipitaron vertiginosamente y, el 20 de diciembre, el presidente de Apple anunció la compra de NeXT Software por 400 millones de dólares en un acuerdo que incluía una oferta a Jobs como asesor a tiempo parcial en Apple y el traspaso de 1,5 millones de acciones a las manos de Jobs. En su libro
On the firing line,
Gilbert Amelio cuenta que Jobs quiso cobrar en efectivo, no recibir acciones de Apple, pero el consejero delegado insistió en que recuperara un paquete de acciones para que se sintiera «implicado en el juego». Después de una década en el exilio, el hijo pródigo volvía a casa. «La decisión de Apple ha sido correcta y me quito el sombrero ante Amelio», reconoció Jean-Louis Gassée. «En un primer momento no me hizo mucha gracia pero BeOS ya se ha recuperado. Por encima de todo, Apple ha comprado un visionario y su equipo. Jobs ha sido capaz de atraer a Apple a gente como Avie Tevanian o Bertrand Serlet. Además contaba con su saber hacer y la legitimidad histórica».