Las cuatro vidas de Steve Jobs (20 page)

Como consolación, en mayo de 1991 Steve Jobs contrató a un directivo de Microsoft, Mike Slade, que no duraría en la empresa ni siquiera un año. Su marcha precedió a la de Rich Page, otro de los cofundadores. George Crow fue el único que permanecía a bordo.

Entre tantas tribulaciones, mayo de 1991 trajo una buena noticia de la mano de Pixar. John Lasseter se había labrado un nombre en el mundillo de la animación y sus producciones solían llevarse muchos premios pero en mayo de 1989 uno de sus cortometrajes de animación infográfica,
Tin Toy,
ganó un Oscar. Impresionado, Jeffrey Katzenberg, el director de la división de cine de Disney, le ofreció trabajo pero Lasseter rechazó su oferta porque en Pixar se sentía como en ningún sitio.

El ejecutivo, pragmático, se resignó. Muy poco tiempo después la estrella de Disney recuperaba fulgor con el lanzamiento de grandes producciones animadas como
La Bella y la Bestia
(la primera película de animación que optó a un Oscar a la mejor película) o
Aladdin.
Pero Katzenberg seguía pensando en el impacto que tendría quien lanzase el primer largometraje de animación por ordenador y no podía quitarse de la cabeza cómo podría convencer a Lasseter para que realizase una película de animación para Disney.

Lasseter se dejaba querer… ¡Un largometraje! Sería la ocasión perfecta para dar a conocer a gran escala las técnicas elaboradas por Pixar. Empezó a valorar la posibilidad de realizar
Blancanieves y los Siete Enanitos
en 3D, aunque pronto empezó a pergeñar una idea original. Las ideas iban y venían, preconizando éxitos futuros y, finalmente, el artista presentó el borrador de un guión en el que los juguetes de un niño cobraban vida en cuanto los humanos se marchaban, la futura
Toy Story.

Jobs estaba abrumado por los problemas y había perdido su combatividad legendaria. Encontrar un comprador para Pixar podía significar un problema menos así que cuando recibió la propuesta de Disney para que Pixar hiciese películas para ellos, lo estudió detenidamente. Durante la reunión con Jeffrey Katzenberg, le pidió 22 millones para realizar
Toy Story
pero desde Disney decidieron jugarse un farol y le ofrecieron un presupuesto cinco millones menor. Ante su sorpresa, Jobs, que había recurrido a los servicios de uno de los abogados más respetados de Hollywood, aceptó la oferta sin pestañear. Es más, sólo exigió el 12,5% de los ingresos por taquilla, un porcentaje muy inferior al habitual en la meca del cine.

Pero realmente había aceptado porque no tenía elección. Era la última oportunidad de Pixar y la cantidad que Disney estaba dispuesta a desembolsar era tentadora. El contrato de realización de
Toy Story
se firmó en mayo de 1991 y estipulaba que Pixar produciría tres largometrajes para su posterior distribución por Disney.

El 26 de agosto, Jobs recibió un nuevo revés de la prensa.
Fortune
salía con una portada dedicada a los «dos niños terribles de la microinformática», Bill Gates (35 años) y Steve Jobs (36), y este último no salía muy bien parado. Las ventas del NeXT seguían siendo simbólicas, con ventas en el segundo trimestre de 10.000 máquinas según las estimaciones más favorables. Lejos quedaban los días en que Bill Gates miraba con admiración a Jobs esperando que le descubriera los secretos del Macintosh. Microsoft era ya una multinacional de enormes dimensiones y Bill Gates acababa de entrar en la lista de los diez grandes multimillonarios de EE.UU., con unas acciones valoradas en 4000 millones de dólares. El volumen de negocio alcanzado por la empresa de Bill Gates suponía tal amenaza que IBM y Apple se habían aliado para intentar contenerla. Además el futuro de Microsoft sólo tenía una nube en su horizonte, la investigación abierta por el Gobierno de EE.UU. ante las sospechas de prácticas comerciales monopolísticas.

Jobs dejaba ver en el artículo de
Fortune
una faceta desconocida hasta el momento: se mostraba prudente, comedido y a la defensiva. Bill Gates era el número uno en programas informáticos y no era conveniente desairar al emperador. ¿Quién sabe si, algún día, querría volver a escribir programas para NeXT? En términos generales, Jobs se mantenía discreto frente a un Gates dominante y divertido, como atestiguan los siguientes extractos.

Fortune:
¿Qué pensó cuando apareció el PC de IBM hace diez años?

Steve Jobs: No nos lo tomamos muy en serio. En aquella época Apple vendía decenas de miles de máquinas al mes. A pesar de ello, mucha gente cree que IBM inventó el ordenador personal y eso, evidentemente, no es cierto.

Bill Gates: Otros muchos piensan que fue Apple y tampoco es verdad. Nosotros escribimos nuestro primer programa para el Altair en 1975.

Fortune:
¿El control de Microsoft del sistema no ahoga a la competencia?

Bill Gates: En todos los aspectos de los programas hay competencia.

Steve Jobs: Aun así, me sorprende que nadie haya conseguido competir con Microsoft. No te estoy acusando de nada. Tampoco estoy diciendo que no sea bueno pero hay cientos de empresas que fabrican PC y cientos de programas para ese ordenador.

Bill Gates: Exacto.

Steve Jobs: Sin embargo, todos están obligados a pasar por ese pequeño aro que se llama Microsoft.

Bill Gates: ¡Es un aro muy grande! (Risas).

Steve Jobs: Pero pasan por una única empresa.

Bill Gates: ¿Estás diciendo que hay algún defecto en nuestra popularidad? Mi planteamiento ha sido el mismo desde el principio: crear el estándar del sector. Nada ha cambiado.

Fortune:
¿Qué opinan de la reciente decisión de Apple e IBM de colaborar en los programas?

Bill Gates: Es sorprendente.

Steve Jobs: Nosotros no lo terminamos de entender.

Bill Gates: Me pregunto en qué sale ganando Apple. ¿Con qué contribuye IBM? ¿Con su nombre? Cualquiera diría que Apple está en apuros…

Steve Jobs: En mi opinión, IBM debe replantearse si puede sobrevivir vendiendo lo mismo que se puede comprar en otro sitio un 30% más caro que su competencia. A lo mejor les falta valor añadido. Para que una máquina sea única hace falta un programa único.

Bill Gates: ¡Lo mismo decía yo en los años 70! —Dice mientras se ríe—. Otra cosa que no entiendo es por qué si IBM ya ha comprado una licencia de tu NeXTSTEP, salen al encuentro de Apple en lugar de capitalizar su propia licencia.

Steve Jobs: No voy a contestar a eso. Debo ser prudente. No quiero molestar a nadie en IBM.

Bill Gates: Eso es precisamente lo que queremos nosotros. (Risas).

Steve Jobs: Hace algunos años, alguien de IBM vio en NeXT el diamante que podría resolver su principal problema pero en IBM trabajan muchas personas. En estos momentos, el diamante se ha caído al lodo y ahora está sobre la mesa de alguien que cree que es un grano de arena.

Jobs intuía el fin de NeXT y prefería ser más conservador en sus declaraciones. Canon era el único socio que continuaba inyectando capital en la sociedad, y fundamentalmente lo hacía por evitar tener que dar por perdida la inversión inicial. En la clasificación de los más ricos de EE.UU. de la revista
Forbes
en 1992, el nombre de Steve Jobs había desaparecido.

Uno de los ejecutivos más perseverantes de NeXT era un inglés llamado Peter van Cuylenburg. Jobs le había contratado para que se encargase de la promoción. Mes tras mes, los diversos vicepresidentes de la compañía habían ido presentando su dimisión pero Van Cuylenburg no perdía la moral. Jobs entendía que había «puesto bajo presión a la empresa y no todos estaban preparados ni dispuestos a aceptarlo. De todos modos, en NeXT había demasiados vicepresidentes».

Sin embargo, mientras daba lecciones bajaba la guardia hasta ignorar que sería él quien acabaría recibiendo una. Un buen día, Scott McNealy, el consejero delegado de Sun, recibió una llamada de Van Cuylenburg, que le propuso un trato secreto. Se ponía a su servicio para que Sun comprase NeXT y así desalojar a Jobs dándole vía libre para ponerse al frente de la sociedad. McNealy, un hombre cuya integridad era conocida, llamó enseguida a Jobs para contarle la traición de su número dos. Steve Jobs trató de encajar como pudo el golpe de que, sin darse cuenta, había vuelto a tropezar en la misma piedra y había contratado a un nuevo Sculley.

Finalmente el 10 de febrero de 1996 Jobs se vio obligado a anunciar lo que nunca hubiera deseado: NeXT cerraba su planta de producción. Sólo se habían fabricado 50.000 máquinas con una inversión que superaba los 250 millones de dólares. La japonesa Canon, propietaria del 18% de NeXT, se vio obligada a contabilizar la operación en pérdidas. 300 personas (de un total de 540) se quedaron sin empleo.

Los bienes de NeXT (hileras de discos ópticos, pantallas planas, chips de todo tipo) fueron subastados. Los interesados en comprar los componentes eran en parte empresas dispuestas a reciclarlos en otras máquinas y en parte compañías interesadas en los metales que podían extraer de ellos. El resto fue a parar a un desguace.

Jobs encajaba una derrota tan amarga como su salida de Apple en septiembre de 1985. El golpe había sido colosal y de nuevo se quedó sin poder de reacción (al menos durante un tiempo). Por segunda vez en su existencia, mordía el polvo aunque en esta ocasión no era un consejo de administración quien le había señalado la puerta de salida sino que su rechazo provenía del público y, en consecuencia, era mucho más doloroso. La revancha soñada no se había cumplido.

Acaba de sufrir una indigesta y nauseabunda derrota que únicamente le permitía ser la estrella del pasado: algunas líneas en los libros de historia, puede que incluso dentro de un párrafo dedicado al sorprendente éxito de Bill Gates. Aunque peor sería hacerlo como alusión dentro de una entrada dedicada a John Sculley en un diccionario biográfico, una entrada que podría glosar cómo el consejero delegado había reunido el coraje para librarse de un iconoclasta llamado Steve Jobs justo a tiempo de salvar Apple.

¿Qué le quedaba? ¿Pactar con IBM? ¿Con Bill Gates? ¿Admitir la derrota y poner la otra mejilla? Jobs no era así. Sentado en su despacho, analizó todas las posibilidades. Sus principales socios habían abandonado el barco, Ross Perot había intentado salvar lo insalvable y había desistido. Canon lloraba sobre los millones de yenes volatilizados. La estación NeXT no era más que un recuerdo y, sin embargo, no todo estaba perdido, ni mucho menos. Tantos años de trabajo no habían sido en vano porque mientras quedara un solo combatiente en pie, la guerra no había terminado. Y ese soldado era un general con munición a su disposición: una bomba llamada NeXTSTEP.

El principal argumento de compra para adquirir un ordenador NeXT era su excepcional sistema operativo, el Rolls Royce de los interfaces gráficos, un programa concebido para optimizar los procesos y sacar el máximo provecho a las aplicaciones y al que Microsoft jamás había sido capaz de acercarse.

NeXTSTEP era perfecto, fluido, casi mágico. Usarlo para la creación de aplicaciones era como tocar un Stradivarius de verdad. Los laboratorios que lo habían probado no daban crédito a un programa que era capaz de desbancar o incluso aniquilar sin miramientos a todos sus competidores. Windows, en comparación, parecía una chapuza, un bailarín borracho, cojo y torpe. NeXTSTEP era la herramienta para ganar una segunda oportunidad a la empresa. La perla estaba ahí y todos los que la conocían podían atestiguarlo. Al diablo con el soporte físico; el caballero NeXT empuñaría la espada del soporte lógico en su gesta.

La nueva misión de Jobs estaba clara: imponer la joya de la corona de la casa en todas las pantallas de nuestro planeta. Seguía embarcado en su particular cruzada para hacer del mundo un lugar más bello, en el que la estética y el buen gusto se impusieran. ¡La era NeXTSTEP había empezado! «Y Jobs dijo: hágase el siguiente paso».

En febrero de 1993, anunció que su nueva lucha se articularía alrededor de NeXTSTEP, con el fin de implantar el sistema operativo en todo lo que se pareciese más o menos a un ordenador, empezando por los omnipresentes PC. El estudio CKS Partners le ayudó a definir la nueva estrategia tras una exhaustiva encuesta con los responsables informáticos de las 500 empresas americanas más grandes. La conclusión era que, en su mayoría, desconocían las posibilidades del sistema. Por el contrario, sus trabajadores más avezados, los informáticos más forofos, conocían de la existencia de NeXTSTEP y sabían que facilitaba enormemente las tareas de programación. Alguno incluso insinuaba que tenían el mejor producto nunca visto «pero no lo sabéis. Peor aún, ni siquiera nos lo intentáis vender». Jobs recuerda que «las empresas venían a llamarnos panda de imbéciles porque no habíamos entendido nada».

«Nuestra misión principal es establecer NeXTSTEP como un entorno líder en los 90» era el mensaje que intentaba transmitir a diestro y siniestro. NeXTSTEP era la solución soñada de las empresas y no sólo iba a permitirles ahorrar mucho dinero sino que les haría ganarlo. Uno de los argumentos que Jobs defendía constantemente era que, con NeXTSTEP, tres personas podían conseguir lo mismo que 200 con Microsoft.

En junio de 1993, NeXTSTEP inició la conquista con su introducción en los equipos que llevaban la nueva generación de procesadores Intel (la familia 486) pero el panorama no era especialmente alentador y la travesía del desierto se adivinaba larga. Ni un solo fabricante de PC se planteaba adoptar NeXTSTEP como sustituto o incluso complemento del mediocre Windows. Jobs buscaba convencer especialmente a Hewlett-Packard, Sun y otros grandes del sector pero su sistema de vanguardia no conseguía persuadir a los fabricantes, en guardia frente a lo que Steve podía contarles.

En octubre de 1993, el periodista Joseph Nocera de
Gentlemen's Quarterly
resumía el ambiente general en un artículo donde se autoflagelaba por haberse dejado engañar por el carisma de Jobs. «Como tantos otros, durante mucho tiempo me dejé hipnotizar por Jobs. Sabía exactamente de qué hilos tirar. Creó NeXT con una fe inquebrantable en sus propios comunicados de prensa, pasando por alto constantemente sus errores y exagerando los supuestos éxitos».

Y mientras, Pixar volvía a generarle preocupaciones tras el periodo de tranquilidad alcanzado después del acuerdo con Disney. El 17 de noviembre de 1993, Jeffrey Katzenberg dio media vuelta y anunció que su compañía anulaba el acuerdo para la producción de
Toy Story
por discrepancias con el guión. En pleno ataque de pánico, John Lasseter cogió el toro por los cuernos y mandó revisarlo de arriba abajo y fruto de esa segunda versión salió la idea de la rivalidad entre los dos juguetes protagonistas: Woody, el vaquero a la antigua que hasta entonces había sido el jefe indiscutible, y Buzz Lightyear, el flamante astronauta recién llegado que representaba la modernidad, la alta tecnología y que se impondría sin dificultad como el nuevo líder en detrimento de Woody. Como en cualquier película de la casa, el enfrentamiento acabaría dando paso a una sincera amistad frente al peligro común. Katzenberg se dejó seducir por el nuevo argumento y
Toy Story
se salvó en el último momento.